שיפור התחרותיות של ארגון רב לאומי

מאת: עמרי לוין – מנכ"ל פיליפס ישראל 
המאמר מבוסס על הרצאה שניתנה בפני משתתפי קורס יעוץ ארגוני ואימון מנהלים של מכון כישורים-קישורים בשיתוף היחידה ללימודי החוץ של האוניברסיטה העברית בתאריך 15/10/12

הקדמה

בישראל פועלות מספר חברות בינלאומיות .במהלך הקריירה שלי זכיתי לעבוד  במספר חברות בינלאומיות כגון :נסטלה –גלידות
חברת אדידס ובשנים האחרונות הנני מנהל את חברת פיליפס. ניסיוני בחברות בינלאומיות הביא אותי למספר תובנות מעניינות אותם אני רוצה לחלוק אתכם היום .
חברות בינלאומיות הן חברות מיוחדות מבחינת התרבות הארגונית שלהם ומהוות כר מסקרן ללימוד בתוכניות להכשרת מנהלים יועצים ארגוניים ומאמנים .

ניקח לדוגמא את פיליפס  כמקרה בוחן לשאלה: איך שומרים על חדשנות ויצירתיות בארגונים גם אחרי 120 שנה וממשיכים להוביל את השוק גם ב120 השנים הבאות? כדי להשיב על השאלה בואו נעשה הכרות קצרה עם פיליפס:

מספר עובדות מרשימות ביותר על פיליפס:

• החברה הוקמה בשנת 1891
• משרדי המטה נמצאים באמסטרדם, הולנד
• פיליפס היא חברה עולמית הנושאת את דגל החדשנות כבר 120 שנה.
• מכירות של יותר מ-‏22 מיליארד אירו בשנת 2011
• 33% מהמכירות מבוצעות בשווקים מתעוררים
• המותג של פיליפס מוכר בכל העולם ונחשב אחד מ-50  המותגים המובילים בעולם
• ערך המותג של פיליפס הכפיל את עצמו ל-‏8.7 מיליארד דולר מאז 2004 
• 122,000 בחברה עובדים
• ערוצי מכירות ושירות ביותר מ-‏100 ארצות
• 1.6 מיליארד אירו השקעה במו"פ כל שנה, 6%  מהמכירות
• זכויות פטנטים – 36,000 וסימנים מסחריים רשומים – 50,000

אבל זה שזה הצליח 120 שנה לא אומר שאין צורך בשיפור מתמיד של המצוינות בארגון

אז מה הן הסכנות למצוינות גם בעתיד?

• קודם כל סכנת ההיבריס פועלת גם על ארגונים כמו על אנשים : זחיחות הדעת, שאננות, דריכה במקום. בנוסף להזדקנות תיק המוצרים והאטה בקצב החדשנות.
• סכנה שניה היא כניסה של מתחרים חדשים, זריזים המתחרים בתחום אחד ולכן משקיעים את מירב המשאבים שלהם באותו תחום כשהם נחושים להצליח .
• סכנה שלישית קשורה בתרבות ארגונית שמקדשת את הקיים ולא מעודדת פריצות דרך
• סכנה רביעית מכונה “not invented here” NIH  – התגובה המיידית של גורמי פיתוח וחדשנות מתוך הארגון לכ ל יוזמה או חידוש הנובעים מחוץ לחברה
• סכנה חמישית היא "מחלה נפוצה " בארגונים בינלאומיים וקשורה לריכוזיות יתר במטה המרכזי הבאה לידי ביטוי בסימפטומים כגון : כבדות בקבלת החלטות ,איטיות בביצוע החלטות שכבר התקבלו ומתן אוטונומיה מוגבלת לחברות המקומיות בייזום פרויקטים חדשים .

אז מה עושים? איך מתמודדים עם הסכנות הללו?

בראש וראשונה ע"י שינוי התרבות הארגונית והטמעת הערכים הבאים:

• החדרת ערך שנשמע פרדוכסלי אבל הוא חשוב ביותר כאמצעי להתגבר על סכנת ההיבריס הארגוני עידוד חוסר שביעות רצון תמידי ומובנה כערך בארגון Institutional Disatisfaction
• ערך שני שיש לעודד בקרב כל דרגי קבלת ההחלטות בארגון הוא מהירות ביצוע גם במחיר לקיחת סיכונים מושכלים. משמעות הדבר הוא שמוטב לצאת לדרך בוודאות של 70-80% מאשר לדחות את ההחלטה ולחכות ל-100% וודאות .
• ערך שלישי שארגון השואף למצוינות צריך להטמיע הוא הנכונות לקבל טעויות וללמוד מכישלונות ולא רק מהצלחות.
• ערך רביעי מצריך צמצום רבדים בסולם ההיררכי של קבלת החלטות בארגון
• ערך חמישי קשור ביכולת הארגונית להשאיר מרכיבים לא מוגדרים בשיטה הניהולית העולמית מתוך הכרה שאף שיטה ניהולית לא מכסה 100% מהאירועים בחיי חברה “fuzzy logic”
• ערך שישי הוא כביכול מובן מאליו אבל הלכה למעשה חייבים לחזקו ללא הרף והוא קשור בשיפור השירות : מתן מענה לצרכי הלקוח כמניע לכל פעולה בארגון.
• ערך שביעי צריך לבוא לידי ביטוי במתן כלים ואוטונומיה ניהולית ליחידות בעלי ממשק ישיר עם הלקוח
• ערך שמיני מחייב את החברה לעודד תרבות של שקיפות ו"ויכוחים" מועילים במקום "טיוח" והשתקת חילוקי דעות
• הערך "אחרון חביב " הוא יזמות כמרכיב  חיובי ורצוי בארגון במקום "יישור קו" וביצוע החלטות " הנכפות מלמעלה ללא עוררין .

לסיכום ,ארגון השואף לא רק לשרוד אלא להמשיך להצטיין גם בעוד 120 שנים  חייב לאתגר את הקיים ולזכור ש" אני חושב משמע אני קיים " .