מאת: עמרי לוין – מנכ"ל פיליפס ישראל
המאמר מבוסס על הרצאה שניתנה בפני משתתפי קורס יעוץ ארגוני ואימון מנהלים של מכון כישורים-קישורים בשיתוף היחידה ללימודי החוץ של האוניברסיטה העברית בתאריך 15/10/12
הקדמה
בישראל פועלות מספר חברות בינלאומיות .במהלך הקריירה שלי זכיתי לעבוד במספר חברות בינלאומיות כגון :נסטלה –גלידות
חברת אדידס ובשנים האחרונות הנני מנהל את חברת פיליפס. ניסיוני בחברות בינלאומיות הביא אותי למספר תובנות מעניינות אותם אני רוצה לחלוק אתכם היום .
חברות בינלאומיות הן חברות מיוחדות מבחינת התרבות הארגונית שלהם ומהוות כר מסקרן ללימוד בתוכניות להכשרת מנהלים יועצים ארגוניים ומאמנים .
ניקח לדוגמא את פיליפס כמקרה בוחן לשאלה: איך שומרים על חדשנות ויצירתיות בארגונים גם אחרי 120 שנה וממשיכים להוביל את השוק גם ב120 השנים הבאות? כדי להשיב על השאלה בואו נעשה הכרות קצרה עם פיליפס:
מספר עובדות מרשימות ביותר על פיליפס:
- החברה הוקמה בשנת 1891
- משרדי המטה נמצאים באמסטרדם, הולנד
- פיליפס היא חברה עולמית הנושאת את דגל החדשנות כבר 120 שנה.
- מכירות של יותר מ-22 מיליארד אירו בשנת 2011
- 33% מהמכירות מבוצעות בשווקים מתעוררים
- המותג של פיליפס מוכר בכל העולם ונחשב אחד מ-50 המותגים המובילים בעולם
- ערך המותג של פיליפס הכפיל את עצמו ל-8.7 מיליארד דולר מאז 2004
- 122,000 בחברה עובדים
- ערוצי מכירות ושירות ביותר מ-100 ארצות
- 1.6 מיליארד אירו השקעה במו"פ כל שנה, 6% מהמכירות
- זכויות פטנטים – 36,000 וסימנים מסחריים רשומים – 50,000
אבל זה שזה הצליח 120 שנה לא אומר שאין צורך בשיפור מתמיד של המצוינות בארגון
אז מה הן הסכנות למצוינות גם בעתיד?
- קודם כל סכנת ההיבריס פועלת גם על ארגונים כמו על אנשים : זחיחות הדעת, שאננות, דריכה במקום. בנוסף להזדקנות תיק המוצרים והאטה בקצב החדשנות.
- סכנה שניה היא כניסה של מתחרים חדשים, זריזים המתחרים בתחום אחד ולכן משקיעים את מירב המשאבים שלהם באותו תחום כשהם נחושים להצליח .
- סכנה שלישית קשורה בתרבות ארגונית שמקדשת את הקיים ולא מעודדת פריצות דרך
- סכנה רביעית מכונה “not invented here” NIH – התגובה המיידית של גורמי פיתוח וחדשנות מתוך הארגון לכ ל יוזמה או חידוש הנובעים מחוץ לחברה
- סכנה חמישית היא "מחלה נפוצה " בארגונים בינלאומיים וקשורה לריכוזיות יתר במטה המרכזי הבאה לידי ביטוי בסימפטומים כגון : כבדות בקבלת החלטות ,איטיות בביצוע החלטות שכבר התקבלו ומתן אוטונומיה מוגבלת לחברות המקומיות בייזום פרויקטים חדשים .
אז מה עושים? איך מתמודדים עם הסכנות הללו?
בראש וראשונה ע"י שינוי התרבות הארגונית והטמעת הערכים הבאים:
- החדרת ערך שנשמע פרדוכסלי אבל הוא חשוב ביותר כאמצעי להתגבר על סכנת ההיבריס הארגוני עידוד חוסר שביעות רצון תמידי ומובנה כערך בארגון Institutional Disatisfaction
- ערך שני שיש לעודד בקרב כל דרגי קבלת ההחלטות בארגון הוא מהירות ביצוע גם במחיר לקיחת סיכונים מושכלים. משמעות הדבר הוא שמוטב לצאת לדרך בוודאות של 70-80% מאשר לדחות את ההחלטה ולחכות ל-100% וודאות .
- ערך שלישי שארגון השואף למצוינות צריך להטמיע הוא הנכונות לקבל טעויות וללמוד מכישלונות ולא רק מהצלחות.
- ערך רביעי מצריך צמצום רבדים בסולם ההיררכי של קבלת החלטות בארגון
- ערך חמישי קשור ביכולת הארגונית להשאיר מרכיבים לא מוגדרים בשיטה הניהולית העולמית מתוך הכרה שאף שיטה ניהולית לא מכסה 100% מהאירועים בחיי חברה “fuzzy logic”
- ערך שישי הוא כביכול מובן מאליו אבל הלכה למעשה חייבים לחזקו ללא הרף והוא קשור בשיפור השירות : מתן מענה לצרכי הלקוח כמניע לכל פעולה בארגון.
- ערך שביעי צריך לבוא לידי ביטוי במתן כלים ואוטונומיה ניהולית ליחידות בעלי ממשק ישיר עם הלקוח
- ערך שמיני מחייב את החברה לעודד תרבות של שקיפות ו"ויכוחים" מועילים במקום "טיוח" והשתקת חילוקי דעות
- הערך "אחרון חביב " הוא יזמות כמרכיב חיובי ורצוי בארגון במקום "יישור קו" וביצוע החלטות " הנכפות מלמעלה ללא עוררין .
לסיכום ,ארגון השואף לא רק לשרוד אלא להמשיך להצטיין גם בעוד 120 שנים חייב לאתגר את הקיים ולזכור ש" אני חושב משמע אני קיים " .